被妖魔化的增長、裂變和社群

  增長一直是所有互聯網公司都在關注和焦慮的事情,只要有某家公司的增長取得了一定成就,他的成功案例在未來一個月內會被上百家公司模仿。但是,模仿真的就適合公司現狀嗎?增長這件事,大家都做對了嗎?本文講述了整體增長、規模和盈利的邏輯,從另一個角度來看增長,希望對你有幫助。

被妖魔化的增長、裂變和社群

  如果你在做營銷,或者身處互聯網行業。最近對以下話術可能很熟悉:

  “我們要的是增長,沒有裂變談什么增長?”

  “不做社群都不好意思和人打招呼”

  “0 成本獲得 1000 萬用戶!”

  “最忽悠人的就是定位理論,因為要你花大錢”

  “市場部就是花錢買流量?多想想用增長思維!(怎么不花錢做增長)”

  我聽過最有意思但絲毫不夸張的,是一個小朋友畢業找工作,我問她怎么準備面試的,她說:「我把《流量池》幾乎都背下來了!」

  其實吧,我覺得現在這個階段這么準備,還真是有點聰明。

  人人都在為增長焦慮;

  增長黑客理論被奉為必讀圣經;

  尤其在艱難的 2019 年,互聯網的群體焦慮到達了巔峰;

  低成本增長、下沉、裂變、社群;

  如果還不做這些,那簡直可以去死了。

  這篇文章的意義,并不是和增長唱反調。很多時候,我們對增長的理解,止于現象和技能層面,比如《市場人技能下沉》會刷屏,比如研究拼多多怎么做裂變,每天都有教你怎么做增長的文章出爐,再被分享到無數工作群。很少有人去理解增長的底層邏輯,而沒有這些去支撐, 這就導致很多慌亂:比如扎堆去下沉,社交裂變和社群。

  看似誰都在做的事,一定正確嗎?

  如果能想明白整體增長、規模和盈利的邏輯。會有更獨立的判斷和方向感。

  這也是這篇文章的意義所在。

  不一定所有觀點和結論都能被你認可,但我們探討這些,就是為了更加清明和清醒地去看方向。而不是被輿論裹挾前行。

  我們不妨先來看增長的鼻祖 Facebook,首次獨立設置增長團隊,斬獲 20 億用戶。

  拉近鏡頭看,Facebook 有幾個明顯的增長關鍵點:

  2008 年用戶數突破 1 億,突破點是招募翻譯志愿者,開拓國際市場。

  2012 年用戶數突破 10 億,因為開發了一款能在手機上運行的簡單版 Facebook,讓用戶不需要高端智能手機就能使用 Facebook。

  很明顯,兩次的增長動力都來源于拓展國際市場,讓產品全球化。

  在海外市場,它幾乎沒有到強大的競爭對手。

  另外,別忘了,Facebook 本身的社交屬性和免費性。在 2007 年,增長理論還未出現的時候,校內網不也處于飛速增長期?

  看一個業務的增長,如果僅代入一個邏輯,很有可能造成幸存者偏差,忽略更關鍵的因素。

  因此,我們有必要從源頭來理解增長這回事。

  這篇文章會主要聚焦這幾個問題:

  (1)為什么要增長?

  (2)規模化的增長動力

  (3)如何選擇增長模式?

  (4)裂變和社群

  (5)增長黑客能夠代替營銷嗎?

  一、為什么要增長?

  退一步看,為什么要增長?有人說這不是廢話嗎?不增長還能活嗎?

  企業本質是盈利,為股東創造利潤。增長一定能帶來利潤?

  在 2019 年,太多燒錢圈用戶整流量的公司慌了,沒利潤,看不到清晰盈利模式,有個朋友在一家 top 互聯網公司(日活過億,流量不愁的那種)做新業務,老板直接說你這塊業務,核心不看體量,只要賺錢。當然這個觀點有待商榷,但確實是時候思考增長和盈利之間的關系。

  舉兩個例子吧:

  一個是一家學生創業的公司,叫稻草人,針對單身年輕人,提供一流體驗的深度旅行。他們的創始人提出,要「控制增長」,因為增長太快會影響到用戶的體驗。而正是極致的用戶體驗才能為業務創造溢價。

  另外一個是咕咕(于小戈)的大眼睛電商。在這個平臺上,你看不到熱門的爆款,基本都是一些非常小眾的單品,比如護膚品,最大眾的可能就是香緹卡。創始人的目的也很明確,「為挑剔精們打造的小眾平臺」。有意思的是,她寫做公眾號、做內容導流,輸出的價值觀絕對劍走偏鋒,喜歡的人很愛,也有很多人反感。我把這個叫做「價值觀歧視」(和經濟學的價格歧視一樣,沒有貶義),也就是通過價值觀和價格,嚴格篩選出用戶。這些用戶愿意支付非常高的溢價,并且很忠誠。

  因此,不做增長,不代表不能活、不能盈利。關鍵先搞清楚生意的類型。是做專家生意,還是做規模生意。

  道理簡單,身在其中,才知道沒那么容易。

  很常見的情況是,燒錢做到一個中型,本來希望通過規模化盈利,但又搖擺在規模化和圈層之間,兩頭吃不下,導致戰略到戰術都非常分裂。比如小米,到底要發燒極客還是要女粉絲,讓人感覺是「有點人格分裂的公司」。

  總結一下,從1到10的階段,大家都在增長,要不要再從 10 增長到 100,就要看到底做規模化,還做專家型生意。兩者盈利模式不一樣,前者要高速增長,后者要控制增長。

  二、規模化的增長動力

  規模效應為什么一定能帶來巨大收益?

  從頭說起的話,這源自于生物的本質規律。

  當一只動物的體形是另一只動物的兩倍,會有兩倍的細胞。前者需要的食物和能量卻只比后者多 75%。所以,體形更大的動物事實上比體形更小的動物更高效,因為每一克組織需要的能量支持更少。這一規模擴大帶來的系統性節約被稱為規模經濟。

  簡單來說,就是你的體形越大,保持規模的人均所需越少。

  企業要獲得規模效益,一個重要的路徑是增長。然而,就像生物成長需要能量,企業增長也需要動力。生物能量來源于食物和空氣,企業的增長源動力則是市場需求。

  按照滿足需求的稀缺性程度,可以分為兩種類型:

  (1)在當期目標市場上,產品或服務的稀缺性強;

  (2)在當期市場,產品或服務不具備明顯稀缺性。

  對第一種,市場需求的巨大動力能夠推動企業在極低成本下實現高速成長。比如 1995 年的亞馬遜、2011 年的微信、拓展海外市場時的 Facebook。現在大家搶著出海,去東南亞、去非洲,也是一個道理。

  第二種,市場的需求作為動力源被稀釋和分散,這個時候企業需要發展,必須主動增加動力,拉動對你提供的商品或服務的需求。

  規模越大,對刺激需求動力的需求就越高。

  三、如何選擇增長模式?

  遺憾的是,絕大部分的企業,提供的產品和服務,是不具備稀缺性的。想要獲得增長的動力,必須去市場上刺激需求和提升需求量。

  要想刺激需求:

  第一步是找到有需求的人;

  第二步是找到影響這群人的辦法。

  事實上,當你動用任何資源,選擇一個影響這群人的辦法,就會產生成本。

  所以看到「0 成本獲得千萬用戶」,就像看到「多吃這幾種食物,無病無災活到 120 歲」一樣,笑笑就行。

  有人說,運營部門做一個活動是沒有成本的,市場部就必須支付成本。其實,成本是放棄了的最大代價。比如一個運營活動,占用你的首頁資源,這個資源也可以用來做其他的活動。這個成本就是放棄了的所有活動中,能產生價值最高的那個。

  也會有人說,那采取免費策略去刺激市場,產品本身的開發成本可以忽略不計,就可以做到 0 成本。別忘了,免費的模式在于第三方付費,這個時候就需要刺激廣告主市場的需求,所付出的成本往往是用戶體驗。想一想,為什么愛奇藝的會員收入超過了廣告收入。

  回到刺激市場需求,按照使用資源和成本類型的不同,大體可以分為三類:

  (1)讓利消費者

  (2)讓利銷售渠道

  (3)讓利廣告媒體

  其中,面對直接消費者(用戶)的讓利,覆蓋面最大,比如裂變、拼團、幫忙砍價等,誰都能參與:

  讓利銷售渠道,是通過分銷渠道影響某一部分人,線上比如云集、線下比如 OV 門店,以及最近大火的網紅賣貨分成;

  讓利廣告媒體,通過在媒體投放廣告,刺激目標群體對商品或服務的需求

  那到底應該用哪種方式呢?或者是組合方式?除了考慮直接的貨幣成本之外。必須關注的是,不同的方式,刺激需求的效果是不一樣的。

  讓利消費者,往往是直接價格刺激,所以高頻低價很重要。(有人會說,消費者相互安利的行為也會傳達產品特征,比如口碑營銷。但是這部分是無法量化和可控,因此在規模化增長階段,缺乏可復制性。)

  值得一提的是,這部分用戶并不是都來自下沉市場,更不等于消費能力低,而是對特定產品和服務的價格很敏感(沖著價格來的)。比如,一個女生會買愛馬仕,但寧愿去借視頻網站的會員。

  讓利銷售渠道,一般會做效果+價格雙重刺激,比如微商朋友圈的安利,對效果展示往往非常到位,再加上一個誘人的價格。目標用戶為使用效果或性價比買單。

  讓利廣告媒介,通過廣告媒介來刺激需求,本質在于依托媒介,讓物質層面理性價值和情感價值發生作用,引導用戶。比如 OV 的電視廣告,幾乎從不提價格,而是突出明星使用的場景感。通過這種形式吸引的用戶,往往沖著物質利益和精神利益來的,也往往能支付最高的溢價。

  現在大家普遍認為第一種方式,成本最低,效果最快。確實,但也必須看到,這群人,對你提供的商品或服務的價格非常敏感。如果基于這類用戶做生意,還要從產品或服務本身盈利,就需要最大化規模效應來支撐盈利空間。這也能解釋現在拼多多為什么拼命發力改造產業鏈。

  還有一種觀點是,這些人對某些產品價格敏感,但對有些商品不是呀,那我通過某些低價商品把用戶吸引進來,再讓他買利潤空間大的商品。問題在于,用戶愿意支付溢價,原因能獲得額外的物質或情感利益,如果這一層面他無從感知,為什么會支付更高的價格呢?

  現在也有很多人關注到,讓利分銷渠道,尤其是個體分銷者。沒錯,讓利分銷渠道在打開市場和發展初期能發揮重要作用,前提是利潤足夠支撐渠道成本,一旦面臨著渠道成本上升,就需要考慮從廣告媒介上,賦予產品更多的溢價空間,再對渠道進行投入。

  最后做一個補充,讓利渠道和讓利廣告媒體。很多人會聯想到品牌廣告和效果廣告。在我看來,效果廣告可以劃分到讓利渠道方,聚焦產品功效和價格,品牌廣告則應該強調溢價(物質和情感)。有人說那品效不就不能合一了嗎?品效合一,其實應該是時間合一而非空間合一。所謂時間合一,就是一個時間段內,對一個用戶,從功效、價值主張再到價格等多個角度,重復影響、多次洗腦;而不是一定要把所有的因素,堆集在同一個空間載體上。

  四、裂變和社群

  終于寫到這兩個提及率無比高的詞,壓力有點大,喝口水緩緩。

  1. 社群

  先說裂變,驅動裂變的本質上也是讓利消費者,讓消費者刺激其圈層的消費需求。

  假設現在只做裂變這一種營銷,那么可以從傳播路徑上,觀察到這部分目標人群的特征:

  第一,愿意為利益幫你拉人的用戶,大部分會認為原價過高,所以愿意付出時間成本來降低價格。這和肯德基偷發優惠券是一個邏輯,通過優惠券做價格歧視,肯花時間去找優惠券的人,本來并不會購買,KFC 通過對這部分降價,把原本覺得貴的人吸引過來。

  第二、被拉來的人,大多也是價格敏感者(除了靠人情,但人情沒有可復制性)。因為在不了解產品(服務)的前提下,能被吸引過來,很大誘因是低價。

  當然,前文說了,這部分人群不是沒有價值,前提是規模經濟收益非常大。

  另外,值得注意的是,裂變的成本也在上升。因為各家都在做,點外賣可以發紅包、打車也在發、電商可以拉個拼團、還有幫忙砍價等。一個正常人的時間和社交資源有限。只有拉高利益,才能驅動分享。

  有人會說,刺激消費者,不僅是利益,還有情感和內容驅動。打個比方吧,這就像《權力的游戲》里的魔法一派,第一,會的人很少,具有稀缺性,還有效果的不確定性,第二,魔法能影響的范圍(時間和空間)是有限的。要有點燃大眾情緒、操作情感的能力 ,同時這部分內容要疊加商業性,更是難上加難。比如《小豬佩奇》算是非常成功的情感刷屏,但對票房的拉動作用呢?

  所以,不是所有業務模式,都適合把讓利消費者的裂變看作增長的唯一方式,因為這種方式吸引到的人,對你提供的產品和服務,極具價格敏感性;而情感和內容驅動的可復制性不強,在規模化增長中,效果十分有限。

  2. 社群

  再談談社群。先看社群的屬性,社群的形成,在于共同點,血緣、地緣、業緣,興趣、利益、目標等。

  這個群可以是線上也可以是線下,可以是有形也可以是無形。

  在企業初期,有形的群能迅速積累初期用戶和品牌粉絲,形成種子用戶,做得最好的當然是小米。但從 10 到 100 的過程中,社群的作用非常有限,所以小米之后就開始狂打廣告。

  原因在于,有形的群(無論線上還是線下)具有局限性。群的容量有限,規模增長則需要去運作更多群。一個主體能夠通過規模效應實現成本下降。但多個分散主體的運作成本,無法通過規模來降低成本。

  那能不能只運作一個群——可以。

  一類是會員模式;另外一種,就是做品牌粉絲。社群是具有共同體的人的集合。無形的群所有具有的共同之處,是對企業價值主張的認同。這類粉絲并不是通過建群或者線下聚會去凝聚的。而是對價值導向的認同,比如蘋果、Nike、Northface 等。

  如果你的企業已經頗具規模。不要總想著去拉群,除了會員體系設置,也可以想想怎么打造無形的群,積累粉絲和超級用戶。

  五、增長黑客能代替營銷嗎?

  為什么老板們都愛增長黑客邏輯?恨不得代替其他所有營銷方法。

  原因一,認為這么做節省投入。

  原因二,因為簡單可量化。不僅數據可完全量化,具備即時性,崗位績效也可以簡單量化。

  還有很多人,干脆把增長黑客理論和裂變、社群劃上等號,并以此取代其他增長方式。

  說實話,這既沒有看懂營銷,也沒有看懂增長黑客。

  增長黑客的實質是通過不斷假設-測試,驗證方法論,再復制放大。

  增長黑客的核心作用,在于通過數據分析,發現可能的機會點并加以試驗,得出結論。能夠發揮作用的前提是:

  完整而精確的數據——往往對存量用戶的數據獲取,要比增量用戶容易許多;

  可試驗性——能夠操作試驗并及時獲得反饋。

  因此,在實操層面,我認為增長黑客理論在存量用戶和已知環境中,發揮空間更大,也就是說,在用戶生命周期管理上起到的作用,遠大于在刺激目標市場需求上的作用。

  依賴增長黑客邏輯,還有一個負面效應是:當我們過度關注數據,關注優化-迭代這一過程,往往容易忽略創造性思維和洞察。因為這些無法量化,甚至無法預判,這就導致創新的空間越來越窄,錯失真正的突破機會。

  如 Facebook 增長主管所說:「在硅谷有這樣一種迷思,數據可以讓你優化指標。但是作為 Facebook 的分析主管,我認為這種迷思存在根本性的缺陷,因為數據的核心價值在于它能夠讓你產生同理心」

  六、總結

  (1)先關注利潤和生意模式,做專家型還是規模型,再看對應的增長需求。

  (2)當我們看到一個業務能低成本飛速增長,先關注產品和服務本身的稀缺性,而不是把所有原因歸結到增長方式。

  (3)對大部分非稀缺型生意,從 10 做到 100 的過程,無法 0 成本。

  (4)讓利消費者 、讓利渠道方、讓利廣告媒介,沒有絕對優劣。怎么選擇,要看目標市場和盈利模式。如果依賴讓利消費者,獲得價格敏感度高的消費者,就必須在規模化協同效應上積壓出足夠的空間;讓利分銷渠道在中前期很重要,一旦面臨著渠道成本上升,就需要考慮從廣告媒介上,賦予產品更多的溢價值。

  (5)品效合一關注時間維度的重復和集中效應,而不是信息在空間上疊加。

  (6)不要過分單一評估某一渠道的價值,而是看作一個相互作用的系統,這個系統作用于每個目標消費者。

  (7)利益驅動裂變,帶來對特定產品和服務的消費敏感人群,如果沒有心智影響。很難在平臺上貢獻更多的溢價。情感驅動缺乏可復制性

  (8)拉群和運營在規模化增長中,作用極小,更適合專家型生意

  (9)做無形的群就是塑造品牌的價值主張,形成認同感

  (10)增長黑客思維,在用戶生命周期管理上的作用,大于刺激目標市場的作用。過多依賴黑客思維,要警惕是否會阻礙洞察和創造性思維。

本文重點講了被妖魔化的增長、裂變和社群。互聯網技術的發展催生了大量不同功用的網絡平臺,每個平臺都是營銷的舞臺,天鴻網作為一個煙臺本地的網絡營銷知識分享網站,致力于不斷發掘這些平臺的價值,為網絡營銷從業者提供有價值的全網營銷新方法新工具。

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